27 noiembrie 2021

Business Challenge 2021. Schimbarile vin intotdeauna si cu bune, si cu rele. Chiar si in business.

Cum s-a schimbat piata in perioada pandemiei? Cum s-a schimbat modul de a face business? Cu ce efecte se confrunta antreprenorii romani? Cum au reusit companiile mici si mijlocii sa depaseasca aceasta perioada? Iata cateva dintre intrebarile la care am incercat sa gasim raspuns in cadrul celei de a 9-a editii a evenimentului Business Challenge, eveniment dedicat IMM-urilor si companiilor antreprenoriale. Adaptare, agilitate, digitalizare, leadership- acestia au fost termenii ce au stat la baza discutiilor, toate sub ideea rezilientei, perseverentei, intoarcerii la intrebarile fundamentale.

DANIEL NICOLESCU, Managing Partner & Co-Founder, Symphopay a deschis evenimentul cu un moment de reflectie asupra perioadei de criza generate de pandemia de COVID-19: ”Toti avem un plan pana primim un pumn in gura. Cand a inceput perioada COVID, s-a simtit o temere mare in piata, apoi o reasezare a valorilor, apoi am trecut intr-o etapa de supravieturire. In aceasta perioada s-au conturat alte prioritati in sufletul fiecarui consumator. Sanatatea a devenit foarte importanta. Familia a devenit la fel de importanta. S-a conturat sentimentul de libertate. Faptul ca lucram de acasa ne da libertate. A aparut in agenda fiecaruia intrebarea de ce?, am inceput sa cautam sensul in vietile noastre.”

Desi aceasta perioada a fost dificila, a adus cu sine lectii invatate, noi oportunitati si o noua lumina sub care lucrurile pot fi privite in viitor. Acest lucru a fost confirmat si de Daniel Nicolescu: ”Am invatat in perioada asta cum sa conducem echipe in perioade de incertitudine. Am invatat din mers si am adaptat tot din mers. Ne-am trezit cu multe intrebari generate de temerile oamenilor, deci leadershipul a devenit extrem de important. Am vazut cat de important este sa ai lideri. Nu neaparat lideri formali, dar am descoperit cat de important e sa ai oameni in echipe care sa ii ajute pe ceilalti. Am invatat ca schimbarile vin intotdeauna si cu bune, si cu rele. Faptul ca am fost fortati sa trecem print-o perioada dificila ne-a aratat ca viata incepe intotdeauna dupa ce iesi din zona de confort. Am vazut companii care imediat au simtit care sunt oportunitatile in piata. Schimbarea vine si cu multe lucruri bune.”

Din perspectiva pragamtica, Daniel a subliniat: ”Functionam pe forecast la forecast la forecast. Ne adaptam continuu. Se dezvolta nevoia de a schimba costurile in randul companiilor. Noi lucram mult pentru a optimiza procesele si a scadea costurile. Pentru ca o companie trebuie sa fie pregatita de schimbari neprevazute, precum a fost pandemia. Dar poate fi o criza de oameni, de energie, etc.”.

Mutand discutia in zona elementelor ce definesc un exit inteligent, RAZVAN VLAD, Partener, Fuziuni si Achizitii, NNDKP a ridicat intrebarea – ”Ce urmareste achizitorul?”.

”In primul rand, preluarea unei societati sanatoase (din punct de vedere business si juridic) si cu perspectiva de dezvoltare pe piata. De asemenea, este interesat de mentinerea echipei de management si a angajatilor cheie. Aceasta este o conditie fundamentala. Este foarte greu sa preiei un business si sa schimbi toata echipa fara a deregla business-ul. Achizitorul mai urmareste: securizarea activelor societatii, securizarea contractelor esentiale (core business) ale societatii si securizarea drepturilor de IP si a know-how-ului. Acest element a devenit foarte important. Sunt multe start-up-uri in Romania mai ales in zona de tehnologie. Business core value-ul lor acesta este.

Achizitorul isi mai doreste preluarea cat mai smoothly administrativa a societatii si implementarea culturii achizitorului. Cand un achizitor preia o companie, va cauta sa schimbe cultura sa organizationala. Procesul poate fi usurat daca societatea target a avut o relatie de business puternica cu achizitorul inainte de preluare.”, a subliniat Razvan Vlad.

De asemenea, acesta atrage atentia asupra problemelor de control ce pot aparea in cazul unui exit ce se realizeaza in baza unui parteneriat: ”De luat in calcul este si faptul ca achizitorul isi doreste controlul societatii din punct de vedere decizional. Este greu de crezut ca societatea sa achizitioneze o companie, dar sa lase controlul investitorului initial. Foarte des vedem pe piata exit prin crearea unui parteneriat. Societatea este achizitionata la jumatate si achizitorul decide sa pastreze investitorul/investitorii in cote egale pentru dezvoltarea businessului. Aceasta varianta este totusi de evitat din punct de vedere juridic, existand o mare posibilitate de blocare decizionala, daca nu au fost agreate mecanisme de exit. Este usor de anticipat, investitorul a dezvoltat business-ul prin deciziile proprii, iar acum deciziile nu vor fi in totalitate la el.”

Despre supravietuire prin adaptare a vorbit in continuare CRISTIAN TUDOR, Founder & General Manager, Microgreens Romania. Acesta a inceput prin a marturisi: ”Am fost aproape de faliment in 2020, din fericire am reusit sa o depasim si sa gasim o pivotare care ne-a ajutat mult in scalarea business-ului. Suntem producatori de microplante, focusul era pe HORECA, iar in 2020 asta nu ne-a ajutat deloc. Am reusit sa strangem in jurul nostru toate companiile cu care lucram si am facut o campanie de tipul unde-s multi puterea creste. Apoi, am schimbat repede tipologia de produse, am facut un nou brand, ne-am adaptat rapid.”

Pivotarea la care Cristian Tudor a facut referire este aceea spre agricultura verticala: ”De la plante aromatice la forme de salate, toate pot fi facute in forma de agricultura verticala. Aveam tehnologia pentru indoor vertical farming, dar fiind in zona de confort cu microplantele, am lasat-o sa creasca normal. Aceasta indoor vertical farming este o forma din viitorul sustinerii alimentatiei pe glob, care va asigura satietatea pe glob. Suntem pionieri ai acestei forme in Romania. Suntem primii care au dezvoltat aceste tehnologii, avem investitori care au investit in viziunea noastra de descentralizare a productiei de plante.”

Rezultatele nu incep si ele sa se vada, segmentul de indoor vertical farming fiind unul cu o crestere foarte buna de la an la an: ”Suntem pe un trend ascendent, cifrele cresc de la an la an in mod ametitor si cel mai important este ca am avut timp sa dezvoltam aceasta tehnologie. Sunt multe lucruri pragmatice la indoor vertical farming fata de cea clasica.”.

Important de luat in calcul, pentru orice business ce isi desfasoara activitatea in Romania, este tipul de atitudine pe care romanii il au cu privire la aria financiara. In acest sens, CLAUDIU BUD Strategic Transactions and Client Relations Area Director, KRUK Romania a prezentat rezultatele unui studiu realizat de compania sa – ”Evaluarea atitudinilor, valorilor si obiceiurilor romanilor in aria financiara”.

Printre rezultatele studiului, Claudiu Bud a mentionat:

38% declara ca le ajung veniturile pentru un trai decent
46% declara ca isi planifica bugetul lunar, aceasta a fost o surpriza placuta, dar 29% spun ca nu isi planifica bugetul niciodata. Asadar educatia financiara lipseste, este un fapt
In gospodarie se fac economii- 47% spun ca da. Acest lucru se conecteaza cu cresterea valorii depozitelor din aceasta perioada
Desi nu prea au incredere in banci (31%), 34% din romani spun ca daca ar vrea sa economiseasca, ar depune banii intr-un cont, la banca
91% dintre respondenti spun ca nu intentioneaza sa obtina nici un fel de imprumut in urmatoarele 12 luni
42% dintre respondenti simt stres atunci cand nu reusesc sa isi achite datoriile la timp, iar 23% rusine

2021 este cel mai bun an pentru Merlin’s Beverages, ne-a spus EDUARD ALEXIANU, Commercial Director, nu fara a detalia si cum au reusit sa obtina aceasta performanta intr-o perioada de instabilitate, impredictibilitate si schimbare: ”In 2020 am avut o intare curajoasa- cea pe piata bauturilor carbogazoase. PopCola- prima cola cu extracte botanice produsa local. Anul 2020 a fost atipic si neasteptat pentru oricine. Evolutia vanzarilor martie-aprilie ne-a pus in fata unui tablou foarte nou. Demarasem proiectul de investitii. Blocajul ne-a bulversat ca management, oamenii erau speriati si nu se puteau concentra pe obiectivele companiei. Am realizat o analiza a ceea ce am realizat si a ce reprezentam pentru consumatori. Introspectia ne-a dus intr-o zona optimista, ne era clar ca ne vom reveni. Prima actiune importanta- realocarea resurselor umane. Apoi, intensificarea proceselor pentru finalizarea investitiei care era foarte importanta. Am readaptat strategia de comunicare. Am largit segmentul publicului tinta.

Nu am recurs deloc la somaj tehnic, dar am reorientat resursele umane si am avut grija ca veniturile sa fie livrate la timp. Incepand cu luna iulie am continuat procesul de angajari. 2021 este cel mai bun an pentru noi, estimam o crestere a cifrei de afaceri cu peste 50%.”

”Cum treci de la o pozitie de stagnare la una de crestere rapida?” s-a intreabat LILIANA CAIMACAN, Head of Global Innovation, Tata Consumer Products, Professor of Marketing & Innovations, Hult International Business School (Marea Britanie) in finalul primei sesiuni a evenimentului Business Challenge. ”Pe baza cercetarilor pe care le-am facut, am identificat trei activitati majore. Prima este de a identifica trendurile din piata si a te asigura ca esti prezent acolo. A doua este de a identifica elementele de transformare care sa ajute o companie sa se mute in zona de crestere. E vorba de modelul de business adoptat si cum raspune acesta la ceea ce se intampla pe piata, dar si de cum te diferentiezi fata de competitori. A treia este de a dezvolta un portofoliu care sa poata creste si sa ramana relevant pentru un timp cat mai lung- future-proofing portfolio.”

La acest nivel, Liliana propune un model in 3 pasi de Future-Proofing: ”Modelul are la baza 2 dimensiuni- aceea de a genera valoare si de a fi performant. Primul pas- optimizarea core value – cum il putem face relevant pe termen lung pentru consumatorii nostri? Cum putem produce mai eficient, cum putem genera oportunitati de extindere? Al doilea pas- a genera valoare aditionala. Cum putem extinde business-ului in ceva ce are sens pentru noi. Cum putem fi mai degraba proactiva decat reactivi? Al treilea pas- Cum putem crea acea valoare diversa care sa ne ajute intr-un spatiu care este complet diferit. Practic, acestea sunt oportunitati de crestere pentru viitor si se refera la inovatii.”

Cea de a doua sesiune a evenimentului a avut formatul unui panel de discutii, moderat de VALENTIN VOINESCU, Partener, Finantari, NNDKP si Daniel Dragan, Managing Partner, BusinessMark.

Reflectand asupra efectelor pandemiei asupra sectorului energetic, CORNELIU BODEA, CEO, Adrem si Presedinte al Asociatiei Centrul Roman al Energiei atrage atentia si asupra importantei acestei resurse si asupra abordarii sustenabile pe care mediul de afaceri trebuie sa si-o insuseasca: ”Sectorul energetic sufera ca urmare a efectelor economice ale pandemiei. Unele explicatii sunt de natura tehnica, altele de natura politica. In aceasta bulversare economica, mai multe status quo-uri au fost puse la incercare. Energia fiind o resursa atat de importanta, simte efectele. S-a discutat de eventualitatea unui blackout, a pornit de la o dezinformare, eu nu cred ca suntem intr-o astfel de situatie. Va fi provocatoare perioada urmatoare si preturile nu vor scadea in curand. Nici nu vor mai ajunge la nivelul la care erau. Asta sta la baza unei probleme in Romania. Pentru ca noi ne bazam pe un pret redus la energie si la resursele umane. Dar ambele se pare ca se aliniaza cu cele din alte tari. De aici, se poate inregistra o oarecare scadere economica, desi eu sunt optimist. Energia este o resursa vitala pentru societatea noastra azi. Aceste crize trebuie sa ne atraga atentia asuspra importantei sale reale. Ar trebui sa fim mai responsabili in consumarea ei si sa trecem catre o abordare sustenabila.”

Perioada pandemiei a afectat cu siguranta si modul companiilor de a face planuri si strategii, de a analiza situatia pietei. ” Ce m-a invatat pandemia este sa nu mai fac planuri pe termen lung. Legat de supply chain, cine isi va dori sa se revina la ce era inainte, as intreba. Un container era cam 1500 de euro, in medie, acum 15 000 este o cifra frumoasa. De ce si-ar dori companiile producatoare sa se revina la 1500 de euro? Volumul marfurilor nu a crescut 100%, noi azi le comparam cu ce era in lockdown ceea ce este gresit. Daca comparam cu ce era inainte, vedem o crestere a volumelor, dar nu asa mare.”, a mentionat MARIANA CONSTANTINESCU-BRADESCU, Managing Partner, PIATRAONLINE.

Privind evolutia unei afaceri, aceasta a vorbit despre experienta sa de antreprenor: ”Consider ca au fost momente in care am pierdut intrebarea de ce? din vedere si am pierdut si focus-ul. Raspunsul la de ce? s-a schimbat in timp. Cred ca devine un dezavantaj competitiv cu cat cresti. Asta e o trasatura a tarilor mai putin transparentizate economic. In business-ul meu, e greu sa ramai conectat la piata daca optiunea ta a fost sa fii transparent, lucru care vine la pachet cu multe altele. E greu sa te bati cu competitori care nu au aceeasi viziune. E important sa ramai conectat la piata si sa gasesti optiuni. E bine sa mergi la radacina si sa cauti. Sunt momente pe piata cand simti ca ceea ce tu stiai nu mai e valabil, asa ca te duci si cauti. Asta inseamna agilitate, sa intelegi cand trebuie sa cauti, sa gasesti variante. In zona de confort incepe panta descendenta.”

DRAGOS HANCU, Fondator, AMBER STUDIO a discutat despre lucrul remote specific perioadei pe care o traversam, dar a pus in perspectiva si abordarea pe care antreprenorii o au in business, propunand o revenire la intrebarile fundamentale: ”Oamenii pasionati de gaming stau la calculator destul de mult. Deci lucrul de acasa, de la birou, nu ne-a afectat foarte tare. Este o perioada dificila care te obliga sa te uiti la tine, atat personal, cat si ca business. Exista o parte logistica, mai complicata in lucrul remote. Apoi, exista o parte culturala. Noi vrem sa ne departam de managementul calitatii oamenilor. Doar frica te face sa faci micromanagement. Trebuie sa dai putere si responsabilitate oamenilor de a isi face treaba. Cred ca este important sa ne intoarcem sa vedem de ce facem ceea ce facem, de ce vrem sa crestem, de ce vrem sa fim mereu mai mari?”.

DRAGOS DUSE, Chief Executive Officer & Founder, Synaptiq.io a marturisit ca lucrul remote, comunicarea digitala a avut avantaje de care ei s-au bucurat: ”Pe noi ne-a ajutat, ne-a deschis calea networking-ului, a fost important ca am putut scuti timpul de a merge la intalniri face to face si am putut avea intalniri online. De asemenea, s-a deschis calea de a avea angajati de oriunde, am vazut ca se poate lucra de acasa. Probabil ca si intr-o firma in care esti la birou, mare parte din comunicare este to digitala, doar ca ai confortul ca poti sa mergi si sa vorbesti fata in fata cu cineva. Dar asta consuma si timp.”.

De asemenea, acesta a vorbit despre piata de IT din Romania si oportunitatile ce exista la nivel de investitii: ”Cred ca statistica din ultimul timp a aratat o crestere a investitiilor. Asta poate s-a intamplat si datorita procesului de digitalizare. Multi investitori au vazut o oportunitate acolo. Europa de Est are un grad de calificare suficient de mare, exista infrastructura, exista legislatie prin normele europene, deci este un foarte bun risk- reward investment pentru investitorii din afara. Si noi, de exemplu, de multe ori suntem contactati de investitori de afara.”

CLAUDIU BUD, Strategic Transactions and Client Relations Area Director, KRUK Romania a prezentat reactia pe care compania sa a avut-o in fata restrictiilor din perioada pandemiei: ”Provocarea principala cu care ne-am confruntat a fost trecerea in online. Un business bazat pe call-center sa fie mutat in online parea imposibil, dar am reusit si suntem in continuare online. Am facut diverse programe de resurse umane pentru a ne pastra colegii aproape. Am mers pe cost-cutting, dar cu focus pe pastrarea angajatilor. Am dezvoltat e-KRUK, am lucrat sa aducem clientii mai aproape de noi printr-un serviciu de e-service. Am lucrat intens in aceasta perioada la automatizari pentru a ne creste eficienta si rezultatele sunt foarte bune, performanta grupului a crescut semnificativ.”

Despre continuitate in business, chiar si in perioada pandemiei a vorbit si IONUT LEAHU, Fondator si CEO, Reteaua de Clinici Dr. Leahu: ”Sa ne amintim de perioada pre-pandemie. Noi am simtit rapid efecte pentru ca veneau semnale referitoare la problemele de stoc pentru echipamentele de protectie. Valul pandemiei ne-a lasat singuri pe piata. Am fost singurii care au tinut deschis pe toata perioada pandemiei. Ne-a intarit dorinta de a ne extinde in toata tara. Am continuat investitiile, am deschis chiar si in Londra. Avem presiunea constanta de a si creste, dar a fi si profitabili. Mindsetul de start-up a ramas, dar avem obligatii financiare importante pe care le respectam aducand profit. Indicatorii obisnuiti s-au cam destabilizat pentru ca nu ai acelasi ritm. Cum a venit valul 4, de exemplu, numarul de programari a scazut.”.

Despre ce schimbari a adus pandemia a vorbit si VLAD NASTASE, CEO Concilium; Global VP pentru Relatii Internationale, Turnaroud Management Association:”Procesul prin care trecem este unul profund si va face diferenta intre antreprenorii care merg cu valul si cei cu viziune. Avem in perioada aceasta avantajul de a sti cum sa navigam in ape tulburi. Am ajuns in punctul in care disponibilitatea de stoc bate pretul cel mai bun. Iar asta este un change of behaviour important pe anumite segmente. Unul din factorii de schimbare pe termen lung este sustenabilitatea, trebuie luat in calcul, iar implicatiile sunt multiple.”

De asemenea, el a discutat despre profit versus marime in business: ”Trebuie sa te uiti si la profit, nu numai la marime. Trebuie sa te gandesti in momentul in care te retragi, daca vinzi sau lasi urmatoarei generatii, cum vrei sa arate afacerea ta? Ma uit la family office-uri din alte tari care deja au ajuns la a treia, a patra generatie. Ei au o intreaga filosofie despre cum sa gestioneze afecerea. Noi suntem inca la inceput, invatam. Antreprenorii trebuie sa vada care este viziunea lor, ce isi doresc sa faca. Apoi, sky is the limit, fiecare conform propriilor dorinte si valori.”

Ce dificultati au intampinat investitorii in aceasta perioada? ANDREI GEMENEANU, Managing Partner, Morphosis Capital: ”In general, pentru private equity a fost o perioada foarte activa. Noi am facut patru noi investitii in pandemie ceea ce e mai mult decat ma gandeam. Noi suntem un fond focusat pe parteneriate, iar un parteneriat nu poate porni prin exploatarea unui context nefavorabil business-ului, partenerului, nu este o baza buna de plecare. Am facut investitii frumoase.

Am intampinat provocarea de a construi incredere- a fost mai dificil de a construi chimie umana.

De asemenea, provocarea tehnica de a evalua o companie in perioada aceasta. Rezultatele din 2019 erau irelevante, daca luai in calcul pe cele din 2020, taxai compania in mod nedrept. Planul pentru primele 100 de zile a fost dificil de facut in contextul acesta. Un investitor cauta un fondator care renunta greu la equity. E un semn bun cand un fondator intelege valoarea companiei sale in viitor. Daca noi credem intr-un business, ne gandim la valoarea de equity din viitor, nu neaparat din prezent.”

Pandemia a grabit anumite schimbari la nivel de business, cum ar fi digitalizarea, iar PAUL HARFAS, Co-fondator, Octavic, a simtit puternic acest efect: ”Noi ca start-up nu am avut o problema sa facem tranzitia in online. Am beneficiat foarte mult de hype-ul din jurul buzz word-ului digitalizare. Dar realitatea arata diferit- exista inca reticenta de a face acest pas. Lumea e mult mai atenta la cum se produce aici, local, iar asta ne ajuta. Am vazut o crestere in inbound investors care ne contacteaza. Noi am crescut organic, acum tatonam ideea unei investitii, avem un plan mai bine definit a ce vrem sa facem. Avem provocarea urmatoare – primim intrebarea de ce abia acum cautam investitie. Acum ne dorim sa prindem valul acesta al digitalizarii.”