„Transformarea nu poate fi facuta fara o cultura organizationala puternica, flexibila, in care liderii se orienteaza mai mult si ca sunt mai atenti la nivelul de stres pe care il resimt angajatii”
310 profesionisti din domeniul resurselor umane s-au reunit, pe 25 septembrie 2023, JW Marriott Grand Hotel si online, pentru a discuta despre cum se construieste imaginea unui brand la nivelul departamentului de HR. La editia HR Uncovered organizata de BusinessMark in aceasta toamna, au fost invitati 30 de specialisti romani si internationali, care au abordat aceasta calatorie din doua perspective cheie: becoming si leading.
Conferinta a inclus atat sesiuni de prezentari, cat si trei paneluri, in cadrul carora nu au lipsit discutiile despre generatiile Z si Alpha si cum ne pregatim pentru un viitor in care ei vor reprezenta cea mai semnificativa forta de munca. S-a vorbit si despre leadership si rolul managerilor, cat si a oamenilor de HR, in a transforma cultura organizationala intr-una incluziva, in care toti angajatii sa se simta vazuti, acceptati, in siguranta. Un alt subiect a fost dedicat rolului tot mai vizibil al tehnologiei, automatizarii si inteligentei artificiale in facilitarea muncii oamenilor de HR si modul in care ne pregatim pentru un viitor in care oamenii vor trebui sa conlucreze cu acesti „asistenti virtuali”.
SESIUNEA I
Prima sesiune a fost deschisa de un invitat special din Statele Unite, Chris Deaver, Cofondator BraveCore, si care anterior a lucra pentru Apple, The Walt Disney Company, VMware si Dell (SUA).
„Cultura organizationala a devenit din ce in ce mai importanta, pentru ca multi dintre noi lucreaza in regim hibrid sau de la distanta, ceea ce a schimbat lucrurile. Exista motive de natura umana pentru care ne confruntam cu provocari in ceea ce priveste cultura organizationala, incepand de la teama pe care o resimtim in interiorul companiilor, dar si in vietile personale. Uneori, relatia dintre angajat si angajator este condusa de o intrebare: «Voi putea sa imi pastrez locul de munca?» Trebuie sa fim curajosi, sa lucram mai mult, mai inteligent. Care este viitorul, cum arata el? Este destul de simplu: trebuie sa fim curajosi si sa actionam impreuna. Companiile care au la baza frica se sting incet. Culturile care sunt curajoase nu cresc prea mult, nu reusesc, daca actioneaza pe cont propriu. Oamenii se simt inclusi atunci cand organizatiile au o mentalitate ce pune accentul pe cresterea impreuna”, a spus el.
In continuare, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software si Petronela Sanduleasa, People and Culture Consultant, au fost intr-un dialog, despre ce inseamna un lider bun.
„Un lider bun este acea persoana care te inspira sa aspiri, acea persoana care te face sa o urmezi chiar si in vremuri incerte. Acum trei ani, vorbeam despre pandemie, o perioada incerta pentru noi toti, insa mergem mai departe, cu toate provocarile aduse, astazi, de tehnologie. Unii se tem ca joburile vor disparea, iar altii se intreaba cum pot deveni mai buni, cum sa foloseasca tehnologia pentru a face treaba mai bine. Astazi, cred cu tarie ca, pe langa inteligenta cognitiva si emotionala, avem nevoie si de compasiune – acea manifestare a liderului care intelege, care simte echipa pe care o coordoneaza, care, impreuna cu ea, proiecteaza mai departe reusita, care intelege, dincolo de engagement, care sunt interactiunile ce fac bine echipei. Cum e echipa mea astazi si ce pot face impreuna cu ea pentru a proiecta succesul pentru viitor?”, a explicat Petronela.
La randul sau, Aurelian Chitez a precizat ca: „Lucrurile s-au schimbat. Ne-a ajutat foarte mult pandemia din punct de vedere al digitalizarii, iar departamentul de resurse umane este mai uman. Oamenii de HR sunt foarte pregatiti, sunt mai aproape de oameni. Ei trebuie sa aduca valoare companiilor pe care le reprezinta ci nu sa piarda timpul cu actiuni repetitive.”
Un alt subiect abordat in cadrul primei sesiuni a vizat generatia Z si cum vor schimba acestia mediul de lucru. Astfel, Dana Dobrescu, Corporate & Government Affairs Manager, MONDELEZ ROMANIA, a precizat: „Generatia Z este altfel – tinerii din aceasta generatie sunt mai stresati, mai diversi. Sunt generatia cu cei mai educati parinti. Ei sunt foarte stresati, pentru ca au o mostenire foarte grea: a venit pandemia, au avut dificultati financiare, inflatie, un razboi care nu se mai termina si, pe langa toate astea, sunt anxiosi in ceea ce priveste problemele climatice. 60% dintre ei sunt profund ingrijorati. Este bine ca noi, angajatorii, sa stim cum sa ii abordam, pentru ca ei vor schimba rapid locurile de munca, iar noi trebuie sa stim ce sa facem, cum sa ramanem relevanti, cum sa pastram companiile relevante pe piata pentru aceste generatii. Spre deosebire de millennials, care sunt critici si revoltati, dar stau pe margine, generatia Z se implica, vor sa schimbe lucrurile prin dialog, ceea ce este bine, pentru ca devin un catalizator al schimbarii. Ei isi doresc si sa se conecteze – cauta organizatiile deschise, transparente, in care oamenii se sprijina si, cu toate acestea, se simt izolati”, a spus ea.
Subiectul generatiilor a fost abordat si de Mirela Tanase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist. „Multi dintre colegii nostri cauta siguranta locului de munca, insa siguranta nu e ceva static, ci un cadru securizat in care poti sa evoluezi, sa cresti. Nu mai vorbim despre reguli, conformitate, proceduri, a operationaliza procese – vorbim despre autenticitate, iar aceasta este prezenta la masa in fiecare zi, atunci cand luam un angajat din generatia Y, Z si il punem in dialog cu un Baby Boomer, de exemplu. Lucrurile s-au schimbat foarte mult in ultimii 5-10 ani. Tehnologia a intervenit in viata noastra intr-un mod radical, iar noi am acceptat-o. Felul in care comunicam este foarte diferit, iar concentrarea pe oameni este una din ce in ce mai bine cristalizata. Ne e frica de tehnologie, de AI, insa pana sa o aducem in activitatea noastra de zi cu zi, interactionam cu oamenii. Diversitatea este un element despre care vorbim in mod curent in activitatea noastra de zi cu zi. Sunt organizatii care pun obiective de D&I pe agendele lor. Perturbarile pietei si-au pus si ele amprenta asupra modului in care ne raportam noi intre noi, in calitate de colegi, sau in dinamica dintre lideri si echipe. Tinand cont de toate aceste elemente, se defineste un nou profil de lider – liderul conector. El trebuie sa aiba grija sa creeze cadrul in care interactiunile cu colegii sa fie permisive si incurajatoare, tinand cont de diferente”, a precizat ea.
Desi multi angajati prefera munca remote, ei isi doresc sa vina la birou pentru a colabora, a interactiona cu colegii, a precizat Andrei Cretu, Co-fondator, Pluria: „Daca nu exista aceasta oportunitate de conectare, colaborarea are de suferit si, automat, apar probleme de retentie, engagement, apare burnout-ul. Am ajuns la concluzia ca munca remote este foarte buna, insa afecteaza engagementul, iar oamenii care vin la birou o fac, in proportie covarsitoare, pentru a colabora, pentru a stabili relatii de camaraderie cu colegii. Cam 90% dintre companii incearca sa previna acest disengagement printr-un program de munca hibrida. Apare o contradictie: vrem sa aducem oamenii la birou pentru colaborare insa, in acelasi timp, organizatiile devin mai distribuite datorita muncii remote. Potrivit unui studiu realizat de Harvard Business Review, 25% din zile oamenii ar trebui sa fie prezenti pentru colaborare. Din studiile noastre, este necesar un minim de 10%, adica 2 zile pe luna, pentru a pastra colaborarea in cadrul echipelor”.
Sesiunea I a continuat cu un panel cu focus pe BECOMING, la care au participat: Ileana Alexandru (MEGA IMAGE), Beatrice Vana (Brico Dépôt Romania), Costin Tudor (Undelucram.ro), Valentin Bolozan (Globalworth), Hermina Mihaela Radu (Primark) si Adina Nanu (Romstal).
Generatia Z are un scop foarte clar in ceea ce priveste locul de munca dorit si organizatiile pentru care vor sa lucreze, a precizat Ileana Alexandru, HR Vice President, MEGA IMAGE. „Pe langa atitudine, potentialul, viteza de invatare si caracter, ce ma determina pe mine sa aleg un candidat este motivatia. Vreau sa inteleg de ce a venit catre noi, de ce a ales organizatia noastra. Ce am observat eu la Generatia Z este motivatia care merge pana la scop. Ei au un scop bine definit in viata, ii intereseaza care este pozitia organizatiei fata de anumite subiecte ce sunt importante pentru ei. Daca se contacteaza la un scop personal, motivatia este acolo si au o retentie mai buna. E foarte important sa gasesc aceasta motivatie. Avem un program numit «12 fapte bune» care atinge aceasta zona de purpose si care propune o cauza in fiecare luna prin care angajatii se pot conecta la un scop care ii defineste”, a spus ea.
La randul sau, Adina Nanu Recruitment & Career Development Manager, Romstal Romania, a vorbit despre rolul programelor de internship in atragerea si retentia candidatilor din generatia Z in organizatie.
„In cazul Generatiei Z, procentul de retentie prin intermediul programelor de internship a fost mai mare decat angajarile prin procesul de recrutare clasic Le-am creat un cadru diferit de cel conventional prin care noul angajat ajunge in echipa; le-am creat un context de acomodare, de adaptare mai bun. Au fost activitati care le-au placut mai mult, gandite pe specificul trasaturilor lor. Au avut cele trei luni sa se uite la cum se simt si sa decida daca raman sau nu in companie. Noi folosim de 4-5 ani conceptul acesta diferit, special targetat pe Gen Z, pentru ca ne-am dat seama ca ne creste rata de retentie dupa un an”, a precizat ea.
Dincolo de scopul muncii, insa, candidatii se uita, in continuare si la salarii, a subliniat Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro. „Din punct de vedere macro, oamenii cauta scop al muncii. Cauta mentori care sa ii instruiasca, sa ii influenteze, insa se uita si dupa salarii. Depinde de nivelul de cariera in care e respectiva persoana. Lumea incepe sa plece din companii mai mult decat pleca inainte. Nu este o vina a angajatorului, ci o dinamica a pietei, o realitate ce se intampla in momentul de fata. Avand in vedere fluctuatia destul de mare, strategic incercam sa investim in angajati care, insa, peste 6 luni pleaca. 70% dintre oameni au angajat un candidat nepotrivit cel putin o data – asta inseamna ca oamenii au plecat, pentru ca nu s-au calibrat cu oamenii din interiorul companiei. Poate a fost un manager cu care nu s-au inteles, un proces de training de care aveau nevoie. Noi, la Undelucram.ro, investim in programe de training si learning”, a punctat el.
Despre necesitatea ca managerii sa asculte angajatii si sa fie deschisi la nevoile lor a vorbit si Valentin Bolozan, HR Director, Globalworth. „Ca departament de HR, ar trebui sa fim acolo, sa ajutam oamenii sa faca fata tuturor provocarilor care se intampla in piata. Noi suntem intr-o industrie in care abilitatile tehnice conteaza, insa pentru cei ce sunt la inceput de cariera ne uitam la un singur lucru: sa fie curiosi. Sa aiba aceasta trasatura, care este foarte importanta, mai ales daca esti la inceput de drum. Foarte multi tineri stiu deja ce isi doresc, stiu unde vor sa ajunga in urmatorii 2, 3, 5 ani.
Cand ne uitam la zona de management, ne uitam foarte atent la capacitatea viitorului manager de a ii asculta; de a isi asculta echipa, clientii, chiriasii nostri. Capacitatea aceasta devine extrem de importanta, iar dupa ea vin si celelalte skill-uri ce tin de jobul respectiv. Un manager trebuie sa acorde timp echipei pe care o conduce.”
Organizatiile ar trebui sa fie, totodata, atente si la oportunitatile de dezvoltare pe care talentele le au in interiorul organizatiei. „Atitudinea candidatului, care pentru mine inseamna un set de credinte, de emotii, cat de mult vrei sa muncesti, sa contribui, unde iti cauti semnificatia muncii, imi arata ca putem construi impreuna. In fiecare magazin avem cate un store trainer, care ne ajuta sa imbunatatim competentele, dar si sa urmarim potentialul, sa il scoatem la lumina, sa il transformam in valoare.
O cultura organizationala sanatoasa este intr-o continua devenire. Noi am trecut printr-o transformare in ultimii ani. Avem doua proiecte ce au impact asupra culturii: unul este «Recunoastere si apreciere», un proiect care presupune recunoasterea comportamentelor dezirabile si aprecierea, partea de a ne accepta asa cum suntem, cu diferentele dintre noi, particularitati. Se concentreaza pe trei piloni mari: zona de customer experience, zona de valori si zona de proiecte – proiecte de dezvoltare, de crestere, de colaborare. E un proiect care ruleaza deja de un an si putem vedea impactul – toate aceste lucruri sunt transformate in comportamente. Al doilea proiect are legatura cu faptul ca am integrat strategia de wellbeing in strategia noastra de business”, a spus Beatrice Vana, Head of Talent Aquitions, Learning & Development, Brico Depôt Romania.
In plus, este important ca organizatiile sa priveasca dincolo de dezvoltarea profesionala a angajatilor. „Noi suntem intr-o etapa incipienta – avem noua luni pe piata din Romania, iar devenirea este un proces care ne reprezinta, pentru ca vorbim despre mai mult decat de dezvoltarea profesionala. Ce mi s-a parut mie cel mai interesant este ca, in tot acest proces, simt ca ne implicam si in devenirea colegilor nostri si in alte paliere care afecteaza viata de zi cu zi, care au impact social. Am facut ateliere de educatie financiara, de wellbeing, ceea ce nu se intampla foarte des in zona de entry level, blue collar. Devenirea are o componenta importanta si in zona umana de viata si educatie pe care o poti oferi in rolul de angajator”, a spus Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.
SESIUNEA A II-A
Cea de-a doua sesiune de prezentari a fost deschisa de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche Romania, care a vorbit despre procesul de transformare din organizatie, accelerat de pandemie. „Am trecut printr-o transformare organizationala ce s-a produs in toate afiliatele, in acelasi timp. Lucrurile s-au schimbat foarte repede, iar pandemia a influentat decizia de a ne transforma. Insa ne-am uitat si in interior si am vazut nevoia colegilor nostri de a raspunde mai repede pacientilor, clientilor nostri, de a schimba proceduri. Modul in care facem business s-a schimbat. Am redefinit rolurile, astfel incat sa se plieze pe aceasta noua structura. Avem patru tipuri de structuri: roluri liniare, de expert, roluri in spirala si roluri tranzitorii. In organizatie a fost foarte multa comunicare pe aceste zone, astfel incat colegii sa inteleaga ca o organizatie plata nu presupune ca nu mai avem roluri, ci ca acestea sunt diferite. In acest moment, noi avem discutii 1 la 1 cu angajatii, pentru ca ei sa inteleaga la ce sunt buni, ce le place sa faca si, in acelasi timp, sa atingem si ce are Roche nevoie”, a spus ea.
In continuare, Adrian Dinu, CEO, Creasoft, a prezentat o solutie ce vine sa faciliteze activitatea oamenilor de resurse umane, atunci cand vine vorba despre task-urile repetitive.
„Crasoft Kiosk este ca si cum ai angaja un om la HR care sa le ofere documente angajatilor. Este extrem de usor de utilizat, chiar si de catre angajatii care nu sunt familiarizati cu tehnologia. Acesta elimina necesitatea memorarii de catre angajat a unui nume de utilizator si a unei parole, precum si de a accesa un site web. Autentificarea si verificarea identitatii angajatului se efectueaza simplu: cu card RFID, amprenta, sau utilizand telefonul mobil (APP-ul Creasoft permite autentificarea prin Bluetooth/ cod QR). Astfel documentele sunt trimise si semnate cu pana la 80% mai rapid, fiind eliminate costurile de livrare prin curier. Mai mult, avem acces la informatii si documente 24 de ore din 24, 7 zile din 7, fara a mai face solicitari catre departamentul de HR. Astfel, departamentul HR este degrevat de aceste sarcini repetitive si pot aloca mai mult timp altor activitati importante”, a spus el.
In continuare, Andreea-Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini EMEA, a vorbit la HR Uncovered 2023 despre programele de leadership ale organizatiei. „Noi avem 4 generatii active in companie, ceea ce vine cu provocari, pentru ca au nevoi diferite, perceptii diferite, insa exista si beneficii aduse de acest mix de generatii. Faptul ca ei vad lucrurile din perspective diferite ne ajuta pe noi, ca organizatie, sa inovam, sa prevedem ceea ce urmeaza.
Noi am resimtit impactul acestui mix de generatii si, de aceea, am investit in zona de leadership. Primul program se adreseaza managerilor la inceput de drum, cei care sunt pentru prima data intr-un rol de coordonare. Este un journey format din 8 sesiuni, iar fiecare tema e adaptata la acest mix de generatii. In saptamana sase vorbim despre rutina unui mod de lucru hibrid si, atunci, managerii trebuie sa fie formati in a putea sa gestioneze echipe mixte, care lucreaza atat de acasa, cat si de la birou, pentru a crea o rutina hibrida sanatoasa. Fiecare sesiune are atat o parte teoretica, cat si una practica. Urmatorul program este adresat colegilor cu o senioritate pe rol si vine pentru a imbunatati skillurile de motivare ale angajatilor, de a lucra in echipa”, a spus ea.
Este important ca organizatia sa investeasca in experienta angajatilor, pentru ca in momentul in care cineva paraseste compania, engagement-ul colegilor ramasi scade, a explicat Anca Puca, Sales Manager, UCMS by AROBS.
„In momentul in care cineva paraseste compania, este un proces care influenteaza si alti colegi, pe ceilalti angajati. Implicarea celorlalti angajati scade si productivitatea este afectata. Cum putem face ca organizatia din care facem parte sa fie un loc in care angajatii isi doresc sa ramana? Este important sa avem grija de angajatii care au ramas in companie si sa le cream o experienta mai buna decat a celora care au plecat din companie. Ce ne spun cifrele referitor la retentie? Undeva la 16% dintre angajatii nou veniti intr-o companie demisioneaza si pleaca dupa prima saptamana, iar 17% dupa prima luna. Mai mult decat atat, 9% dintre angajati au parasit compania din cauza unui proces de onboarding necorespunzator, iar 37% au spus ca i-a deranjat ca managerul direct nu a fost implicat in procesul de induction. Oamenii au nevoie de manageri, de colegi, sa ii sustina in perioada de adaptare in companie”, a spus ea.
In continuare, Gina Cruceru (Rompetrol – KMG International), Florin Tataru (Help Net Farma & Farmexim), Oana Munteanu (PwC Romania), Alina Costea (Lensa), Andrei Cretu (Pluria) si Andreea Ion (Druckfarben Hellas) au participat la panelul cu focus pe LEADING.
Pandemia a reprezentat un factor de transformare in ceea ce priveste modelele de leadership, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.
„Pandemia a schimbat mult lucrurile – cu totii ne-am lovit de un context nou, iar liderii se schimba cel mai mult cand se confrunta cu schimbari majore. Daca ne gandim la pandemie, toate provocarile au devenit factori care au tras de modelul de leadership, fiecare in directia lui. Astfel, a fost nevoie de o centrare, de o aliniere, pentru a face lucrurile sa se intample. Ma gandesc la momentul in care au venit multinationalele in Romania si a inceput sa penetreze in piata din Romania conceptul de leadership motivational, intentional. Apoi s-a pus focusul pe valori. Toate aceste informatii au reprezentat o baza importanta ce au intrat pe piata din Romania, iar oamenii au inceput sa isi puna problema daca sunt lideri buni. De aici a venit transformarea. A ajutat efortul antreprenorilor romani, dar si faptul ca fiecare dintre noi a constientizat mai mult valorile, misiunea pe care le avem si fiecare a pornit intr-o calatorie individuala.
Am facut un sondaj in ceea ce priveste leadershipul integrativ – sunt foarte multe lucruri pe care le avem de imbunatatit, iar ei ne-au dat insight-urile, palierele unde au nevoie de ajutor din partea HR-ului pentru a integra toate aceste generatii”, a spus ea.
In acelasi timp, pandemia a pus liderii in fata unei alte provocari: aceea de a renunta la control si a oferi mai multa incredere oamenilor din organizatie, a intervenit, la randul sau, Alina Costea, Chief Human Resources Officer, Lensa.
„E foarte important si ce facem, dar si mai important e cum facem, cum obtinem rezultate. Inainte de pandemie, unele dintre provocarile mai mari pe care liderii le aveau erau legate de a oferi incredere si a renunta la control, in timp ce obtii rezultate si duci lucrurile intr-o directie strategica agreata. E nevoie de un grad mare de adaptabilitate pentru a tine oamenii implicati, in timp ce privim catre business. Conteaza foarte mult in ce etapa se afla compania, pentru ca sunt lucruri care vin intr-o anumita ordine. In cazul nostru, am pornit de la a seta niste asteptari foarte clare in ceea ce priveste profilul dezirabil al liderului pe care vrem sa il vedem zi de zi pe holurile noastre. Cel mai important este ca liderul sa fie el cu el bine, sa se cunoasca cu adevarat, ca dupa aceea sa poata contribui la dezvoltarea celorlalti oameni”, a adaugat ea.
Dincolo de cunoasterea proceselor, liderii de astazi trebuie sa fie si foarte umani, pentru a intelege nevoile si asteptarile pe care angajatii le au, in functie de generatia din care provin. Astfel, Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC Romania, a punctat ca: „Modelele de leadership sunt foarte diferite. Sigur ca fiecare trebuie sa aplice modele combinate, insa tot mai mult din activitatea pe care o desfasoara oamenii se duce spre zona abilitatilor profund umane mai degraba decat spre procese. Este vorba despre capacitatea de a-i convinge pe oameni ca au nevoie de un loc de munca. Daca ne uitam la copiii nostri, de diferite varste, nu mi-i imaginez mergand la job. Tot mai mult, aceasta componenta de a inspira este mai importanta si mai dificila, in organizatii care sunt orientate catre KPIs, catre profit. Este foarte tipic pentru organizatiile antreprenoriale, in care exista o tranzitie de la liderul care este aproape de oameni si un management profesionist, care cunoaste procese, proceduri. Este foarte greu de depasit puterea exemplului, acea dorinta de a urma un lider. Cum putem sa ii dam angajatului acea identificare cu scopul organizatiei, pentru ca el sa creasca?”
De aceeasi parere este si Florin Tataru, Group HR Director, Help Net Farma & Farmexim: „Sunt doua generatii care, in acest moment, sunt extrem de importante: generatia X si cei ce vin dupa ei. Generatia X vrea ca liderul sa fie prezent cand ai o problema, sa lupte din transee cu tine, sa fie deschis la propuneri, solutii, iar apoi sa se dea din calea lor, ca sa poata implementa. Aceasta generatie e mult mai independenta, mult mai autonoma, iar liderii sunt precum generalii din transee. Generatia de acum e mai preocupata de bunastarea generala, mental health, aspecte care, in trecut, erau destul de putin prezente in asteptarile oamenilor. Astfel, se trece de la o generatie de lideri eroi, cumva, la o zona in care liderul e un enabler, un motivator si mai putin cel care vine cu solutia. Ca atare, si leadershipul se schimb – nu inseamna ca totul s-a schimbat, ci ca acestea sunt cerintele, iar noi trebuie sa ne adaptam.”
„Noi intelegem mai bine ce inseamna sa fii un lider. Parintii nostri asociau liderul cu directorul companiei”, a explicat, la randul sau, Andreea Ion, Group HR Director, Druckfarben Hellas.
„Eu cred ca trebuie sa ne uitam unde vrem sa ajungem, sa avem o gandire sistemica si sa vedem de sus ce ar putea sa se intample, astfel incat sa avem in pozitii cheie oameni care sa intervina pe proces, chiar daca lucrurile nu merg atat de lin sau cum era in planul initial. Noi ne promovam din interior oamenii, dar bineinteles ca aducem si oameni din exterior atunci cand ne dam seama ca lucrurile nu pot fi gestionate doar din forta interna. Incercam sa aducem oameni care sa ii inspire pe ceilalti. Am adus oameni din companii care nu s-au potrivit, dar am adus si oameni care si-au asumat un risc. In general, promovam oameni indrazneti, curajosi si care vor sa creeze valoare pentru ei si pentru cei din jur”, a completat ea.
Organizatiile dinamice au nevoie de oameni de HR care sa fie atenti la nevoile oamenilor, a spus Andrei Cretu, Co-fondator, Pluria. „In acest mod de lucru tot mai descentralizat apare o presiune tot mai mare pe stratul de mijloc din structura organizatiei, pe team leaderi, de a crea engagement si colaborare in randul echipelor. Trebuie sa fim constienti si sa ii capacitam sa preia aceasta sarcina care este, poate, una din cele mai importante.
Rolul de HR mi se pare ca este universal acceptat ca fiind, in mod esential, la masa principala, dar din punct de vedere al unui start-up, el este relevant mult mai devreme in procesul de scalare, dezvoltare. Inainte, puteai sa te descurci pana la 50-60 de persoane, fara sa ai pe cineva dedicat. Insa acum, cu complexitatea modelului de lucru, este imperativ de integrat mult mai devreme in organizatie un astfel de ajutor. Noi avem oameni din 7 tari, de pe doua continente si avem multe elemente de diversitate, culturale, care ar face foarte dificila navigarea daca nu ar fi cineva care sa fie atent in permanenta la dinamica din organizatie, cum impaca anumite aspecte”.
SESIUNEA A III-A
Din Marea Britanie, Belinda Gannaway, Employee experience coach, trainer, author, a deschis cea de-a treia sesiune a conferintei, vorbind despre strategii care sa contribuie la transformarea culturii organizationale.
„Cea mai frecventa definitie pe care o auzim despre cultura organizationala este «modul in care se fac lucrurile aici». Aceasta se refera la comportament si este utila, dar de fapt o simplificare, deoarece cultura reprezinta mai mult decat atat. Cultura se dezvolta in straturi – unele dintre ele sunt vizibile, altele nu. Stim despre cultura ca are o importanta masiva si afecteaza experienta oamenilor in cadrul unei organizatii. Ea ii determina pe oameni sa vrea sa se alature organizatiei, sa doreasca sa ramana si ii impiedica sa plece. Pentru mine, experienta angajatilor se refera la cum se simte cineva in organizatie, iar aceasta definitie este importanta, deoarece evidentiaza diferenta dintre cultura organizationala si EX, deoarece cultura este colectiva, este ceva ce se intampla intre noi, intre grupuri de oameni, in timp ce experienta se refera la cum ma simt in cadrul acelei culturi”, a spus ea.
In continuare, Maria Dinu, Head of Employer Branding, Coca-Cola HBC, a prezentat la HR Uncovered o strategie de Employer Brand pe care au dezvoltat-o si aplicat-o la nivelul organizatiei.
„Toata lumea investeste in Employer Brand acum si, in sfarsit, acest subiect incepe sa fie tratat cu foarte mare seriozitate. Problema e ca, atunci cand toata lumea investeste in brand, cum te diferentiezi? Nu mai este suficient sa le spunem oamenilor sa vina la noi, ci trebuie sa vorbim aplicat pe nevoile candidatilor. Noi ne dorim sa construim cea mai performanta forta de vanzari de pe piata, iar cu aceasta misiune am pornit impreuna cu o echipa foarte mare, din mai multe tari, un proiect dedicat acestor oameni. Noi voiam sa ii ducem de la o executie impecabila la o abordare mai proactiva, la mai multa curiozitate, la mai multe discutii cu clientul, la abilitatea de a jongla cu intreg portofoliul si a se adapta impreuna cu clientul. Practic, vorbeam de un profil diferit. In timp, ne-am dat seama ca actualii oameni de vanzari se lupta cu foarte multe procese complicate. De fapt, au foarte multe lucruri de facut si nu primesc atat de mult suport. Ne-am uitat de ce pleaca oamenii de vanzari, care sunt cauzele. Ne-am uitat la ce spun despre alte departamente, unde apreciaza colaborarea, unde considera ca nu sunt sustinuti”, a spus ea.
A urmat Gabriela Batir, Senior Manager, People & Organisation, PwC Romania, care a vorbit despre elementele ce contribuie la o transformare organizationala de succes.
„Este pregatita forta de munca pentru reinventare? In acest an, in care vin multe schimbari din punct de vedere economic, fiscal, in timp ce trebuie sa se dezvolte, sa se transforme, sa se reinventeze jongland printre aceste provocari, digitalizarea joaca un rol important. Noile metode si mijloace digitale reprezinta un factor cheie pentru reinventare si transformare, insa transformarea nu poate fi facuta fara o cultura organizationala puternica, flexibila, in care liderii sa se orienteze mai mult si sa fie mai atenti la nivelul de stres pe care il resimt angajatii, in special la stresul financiar. Pe de alta parte, ei trebuie sa fie foarte atenti in ceea ce priveste competentele viitorului, pentru ca, daca la angajati trecem cu vederea faptul ca nu sunt constienti de ce competente au nevoie, la angajatori acest lucru nu poate fi valabil, pentru ca astfel nu vor face fata la viitor. Angajatorii ar trebui sa fie cei care conduc schimbarea, care imping angajatii sa fie inovativi, sa incerce mijloace si moduri de lucru noi fata de anii anteriori. Pentru a se reinventa, organizatiile ar trebui sa aiba o abordare mult mai pragmatica si strategica, in care sa se orienteze cu atentie asupra investitiilor pe care le fac in dezvoltare, inovatie si resurse umane.”
Cea de-a treia sesiune de prezentari a fost incheiata de Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, care a vorbit despre politicile de diversitate si incluziune si de ce sunt acestea importante.
„Sa vorbim despre managementul schimbarii si despre rezistenta la schimbare. Suntem obisnuiti ca acolo unde incercam sa implementam proiecte sa ne lovim de obstacole foarte mari, chiar si de neincrederea angajatilor. Tot noi, oamenii de HR, incercam sa facem eforturi, sa desenam politici, strategii, pentru a merge mai departe cu aceste proiecte.
Cum pot departamentele de resurse umane sa isi asume si sa construiasca practici de resurse umane mai inclusive? Trebuie sa facem, mai intai, o radiografie punctuala – aici vorbesc despre stay interview, acel instrument care vine si iti ofera foarte multe informatii. Faptul ca vrei sa stii ce simt oamenii, care este starea organizatiei tale, deja ai niste date cu care poti pleca la drum si lucra mai departe. Vorbim si despre diversificarea canalelor de recrutare. Avem cinci generatii care vorbesc limbi total diferite. Generatiile digitale isi doresc foarte mult sa faca parte si sa se simta prezenta lor in companie.
Cum se vede DEIB in employee life cycle? Eu mi-as dori ca fiecare om angajat este bine primit in compania lui. Toate cifrele ne arata ca, in primele 3-6 luni rata de plecare este foarte mare, pentru ca nu se simt auzit si acceptati”, a spus el.
Ultima parte a conferintei a fost dedicata panelului THE JOURNEY, la care au participat: Adrina Vidroiu (Microsoft), Andreea Kutyik (Honeywell – Industrial Technologies), Roxana Abrasu (NNDKP), Tudor Petecila (Teleperformance Romania) si Marius Ciurariu (Provident Financial Romania).
Partea de onboarding joaca un rol definitoriu in decizia candidatilor de a ramane sau nu in organizatie. Astfel, Tudor Petecila, HR Director, Teleperformance Romania, a precizat: „Sunt multiple ocazii prin care putem impacta pozitiv calatoria colegilor nostri, dar as sublinia unul: partea de onboarding. Aceasta experienta mi se pare definitorie, pentru ca este momentul de inceput, in care cunosti pe cineva – este acea prima impresie pe care greu o schimbi si, daca prima impresie este negativa, este posibil ca intreaga calatorie fie sa fie una scurta, fie sa fie una mai putin placuta sau sa dureze ceva perioada de acomodare. Noi, in companie, incepem calatoria de onboarding inainte de angajare, imediat dupa semnarea contractului, atat online, digital, printr-o realitate virtuala care reprezinta biroul si dupa ce se alatura echipei, organizam momente in care le facilitam intalniri si cunoastere. Sunt la inceputul unei calatorii cu organizatia noastra si, de aceea, este important sa le cunoastem asteptarile si sa stim sa ne pliem pe acestea.”
Degeaba avem un program de onboarding solid, daca nu ascultam constant ceea ce au de spus angajatii nostri, a fost de parere Adina Vidroiu, HR Director pentru Romania, Moldova si Ungaria, Microsoft.
„Ascultarea continua trebuie sa existe de-a lungul ciclului de viata al unui angajat in organizatie. Putem sa avem un program de onboarding extraordinar, iar lucrul acesta se intampla in primele luni si in primul an, dar e important sa ne uitam continuu la ceea ce primim ca feedback din partea angajatilor nostri si sa reusim sa ne ajustam tot timpul. Cele mai multe lucruri noi le-am invatat din ceea ce vine din partea angajatilor nostri in mod constant: sa nu facem un survey de satisfactie a angajatilor o data pe an. Avem multiple mecanisme de-a lungul anului in care luam input si ascultam, iar asta ne ajuta, cumva, sa reusim sa ne uitam la tot ceea ce avem ca programe, politici, proceduri si sa le schimbam constant, astfel incat sa raspundem nevoilor oamenilor nostri, iar asta are un impact direct si in cultura. Se construieste o cultura in care oamenii sa se simta confortabili sa vorbeasca, sa foloseasca tot ceea ce inseamna un canal de comunicare”, a adaugat ea.
De aceeasi parere a fost si Roxana Abrasu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a precizat: „La mine ajung oamenii de HR atunci cand au probleme, cand au dificultati si nu stiu cum sa le gestioneze sau sunt la inceputul unui proiect cu impact. Ce pot spune eu este ca, de fiecare data cand angajatorii au implementat un proiect dificil, cu impact, nu au existat probleme la implementare si nici ulterior, in momentul in care au existat comunicare si transparenta, cand angajatii au fost implicati de la inceput. Li s-a zis ce se intampla, cum se va face, care va fi impactul, in mod transparent, asta dublata de niste masuri concrete luate de angajatori pentru diminuarea impactului, astfel ca intotdeauna procesele au fost cat se poate de smooth. Pare, intr-adevar, ca salariatul, de cele mai multe ori, isi arata nemultumirea ca nu e bagat in seama, ca lucrurile se intampla in lipsa lui si ca el trebuie sa suporte anumite consecinte.”
La fel de important este si ca liderii sa dea dovada de compasiune, avand in vedere ca, post-pandemie, oamenii se confrunta cu multe dificultati, a subliniat Marius Ciurariu, Director Resurse Umane, Provident Romania.
„In perioada aceasta, noi investim mult in dezvoltarea liderilor in ceea ce se numeste compasiune. Avem un program de sase saptamani in care vorbim despre compasiune, pornind de la cum sa recunoasca prima data semnele anxietatii si stresului in ei, pentru ca le avem cu totii. Dupa care invata cum sa le depisteze la oamenii din echipa si cum anume pot avea niste discutii, in momentul in care le vad, pentru ca atunci cand nu ii ai la birou – de exemplu, la noi nu exista ideea in care sa ai o intalnire in care camera sa fie oprita, pentru ca este important sa vezi niste lucruri, pentru ca altfel nu ai un feedback. Noi am considerat ca nu este suficient sa iti pregatesti organizatia din perspectiva liderilor, asa ca am mai luat niste voluntari pe care i-am pregatit in acelasi program si care suna aleatoriu oameni pe care ii intreaba ce mai fac. Daca insistam putin in zona aceasta, poate mai spargem putin din barierele legate de munca remote si ajungem mai usor la ei”, a spus el.
Un alt subiect abordat in cadrul panelului a vizat digitalizarea. Astfel, Andreea Kutyik, HR Director SPS & SETS, Honeywell – Industrial Technologies, a precizat ca: „Tehnologia este o unealta si este bine sa o adresam ca atare. Important este sa avem grija unde ne punem asteptarile in tehnologie; cat poate sa ne ofere, ce poate sa ne ofere si cum o folosim. Este intotdeauna o alegere personala cum folosim aceste unelte – tehnologia nu ne ia partea de umanitate. Cred ca este important sa avem o conversatie continua, pentru ca nu sunt doua lumi separate, ci este lumea in care traim. Traim in aceasta lume de transformare prin digitalizare. Vrem sa folosim multe sisteme, multe tool-uri, multe programe, dar poate e momentul sa ne intoarcem putin la baza. Vorbind despre generatii, fiecare are un set de nevoi diferite in functie de momentul la care se afla in viata.”
Evenimentul a fost organizat de BusinessMark, pe 22 septembrie 2023.
Partenerii conferintei au fost: Rompetrol – KMG International, Romanian Software, Brico Dépôt, Mondelēz International, MACROMEX, Exploratist, Undelucram.ro, UCMS by AROBS, PwC Romania, Pluria, Creasoft, NNDKP, Wellington, Hotspot Workhub, Well Massage, Doctor SKIN
Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS
Evenimentul a fost sustinut de: BRCC
Partener de monitorizare al conferintei a fost: mediaTrust
Partenerii media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, IQads, SMARK, Revista Cariere, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, angajatorulmeu.ro, PRwave, Social Media Romania, Digital Business, Debizz, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, EventsMax, Revista Piata, spatiulconstruit.ro, TopBusiness News, Ziarul 21, Antreprenor in Romania, Club Economic, Romania Durabila, Economistul, Business Voice, Femei in Afaceri
BusinessMark – events designed to make an impression!
Din 2013 organizam evenimente business, in principal „concept propriu”, gandite si planificate de noi, de la idee si concept, pana la implementare. Avem o abordare „all-industries” si dedicam proiecte unei arii largi de industrii si domenii profesionale. Ne dorim sa ne punem „amprenta” in vietile profesionale ale participantilor, sa producem un impact concret. Ne propunem sa cream contexte pentru schimb de experienta si creare de idei, contexte pentru dezvoltare, pentru a fi inspirat si a gasi partenerii potriviti.
Dincolo de evenimentele „concept propriu”, organizam evenimente construite pentru partenerii nostri, evenimente gandite impreuna cu acestia si adaptate obiectivelor lor. Daca esti in cautarea unei echipe profesioniste care sa organizeze evenimente B2B, suntem alaturi de tine, pas cu pas. Poti conta pe experienta noastra in consultanta, suport in crearea si implementarea conceptului de eveniment, in managementul evenimentului de la creatie, logistica, productie si pana la optimizarea eficienta a bugetului.
Partener Principal
MATEK Build Smart