„Daca aveti deschiderea sa va intelegeti oamenii din companie, atunci veti putea obtine acceptarea acestora, pentru ca ea vine de la nevoia creierului de a fi in siguranta

Este important sa nu lasam schimbarea sa se produca intamplator
Iata cum a fost la „SHIFT. Business Transformation and Change Management Conference 2022”

BusinessMark a organizat pe 11 noiembrie 2022 la Bucuresti si online o noua editie a evenimentului „SHIFT. Business Transformation and Change Management Conference”. 12 specialisti din companii nationale si internationale au vorbit despre ingredientele ce asigura succesul unei strategii de transformare organizationala si necesitatea ca organizatiile sa tina cont de nevoile angajatilor, cat si de trendurile care domina piata fortei de munca.

Va invitam sa descoperiti punctele cheie ale evenimentului. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita inregistrarea conferintei pe site-ul BusinessMark, in sectiunea On Demand.

Trebuie sa ne pregatim si sa fim facilitatori ai schimbarii din organizatiile noastre, a spus Maria Luz Giambartolomei, Learning and Change Management Manager, in deschiderea primei sesiuni a conferintei.

„Adevarul este ca cei responsabili cu transformarea organizationala nu sunt oameni care mananca management al schimbarii pe paine. Schimbarea se rezuma, mai degraba, la care sunt nevoile noastre, asteptarile noastre, competentele noastre si resursele noastre. Managementul schimbarii necesita un plan complex si, astfel, poate avea multe definitii. Sunt multe modele de change management, insa cheia este sa le intelegem pe fiecare, astfel incat sa putem determina care este cea mai buna varianta pentru organizatia noastra.

Ce imi place mie sa fac este sa iau elemente diferite din aceste abordari si sa le combin. Intotdeauna trebuie sa incepem de la «DE CE? » – acest element este extrem de valoros atunci cand lucram in change management. Este usor sa vorbim despre ce avem nevoie sa facem, insa ar trebui sa ne intrebam de ce facem transformarea in organizatie? Nu este intotdeauna usor, pentru ca oamenii iau decizii in functie de emotiile lor, dupa care folosesc date pentru a le justifica si valida. Totul incepe cu «DE CE», insa nu este suficient. Ce conteaza este ca oamenii sa inteleaga de ce schimbarea este importanta pentru organizatie si de ce este importanta pentru oameni. Vrem sa ajungem la oameni, vrem ca ei sa inteleaga de ce facem asta – aceasta este cheia succesului.

Ce faciliteaza schimbarea? Stim ca trebuie sa ne pregatim pentru schimbarea din organizatie, insa trebuie sa ne asiguram si ca aceste transformari raman si devin parte din activitatea noastra de zi cu zi. Trebuie sa ne definim prioritatile, dupa care sa analizam situatia, sa definim viziunea, sa cream un plan de comunicare si sa ne aliniem cu actorii implicati in acest proces”, a explicat ea.

In continuare, Adelina Ionuta, Digital & Portfolio Lead, Roche Romania, a detaliat modul in care s-a desfasurat procesul de transformare din organizatia sa.

„Traim in vremuri provocatoare, complexe, dominate de pandemie, inflatie, incertitudine. Companiile mari au structuri standard – cateodata sunt conservatoare, ceea ce presupune un management control & command, o organizatie care, poate, nu vorbeste atat de direct. Noi ne-am dorit sa iesim foarte mult din context si am pornit o calatorie catre un «ownership mountain», aplicata la nivel global si customizata pe culturile locale. Este o experienta prin care noi am trecut, o transformare care nu cred ca s-a terminat. Transformarea a devenit o obisnuinta – nu doar HR, ci si in organizatii. In Roche, am imbinat foarte multe elemente, tool-uri, care au reprezentat un mare ajutor in procesul de transformare. Ce s-a facut in organizatie? S-a schimbat o paradigma – aceea a unul lider formal intr-unul inovator, vizionar, al carui focus e sa creasca echipe prin coaching si prin eliminarea barierelor.

In momentul in care imbratisezi schimbarea, aceasta are o mai mare eficienta. Pe noi, in Pharma, simplificarea unor procese ne-a ajutat sa ne axam pe elementele cele mai importante si care au impact.

Am recurs si la procesul de alocare a resurselor – vorbim foarte mult de resursele fluide si ma refer aici la  toata paradigma care se rasuceste. Aceasta fluidizare ne-a ajutat in procesul de transformare, care ne-a oferit perspectiva de learn, reflect, change immidiately. Sunt tool-uri ne-au ajutat sa intelegem impactul la nivel de organizatie: nu suntem 100% acolo, avem un proces, iar o parte majora a organizatiei e implicata.  Agilitatea ne-a ajutat sa eficientizam proiectele pe care le facem si a dat o flexibilitate majora colegilor din organizatie.

Prin acest ownership, noi am urmarit: Empowerment, Accountability si Impact. Acestea sunt foarte importante si am vazut in ultimii doi ani aceasta transformare a independentei in organizatie, a intelegerii ca viziunea si misiunea noastra sunt importante, pentru ca vorbim de sanatatea oamenilor – am vazut o fluidizare a resurselor, iar povestea Roche este una de succes, care continua”, a punctat Adelina.

„Schimbarea este cu atat mai dificila cu cat organizatia este mai mare”, a precizat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

„Eforturile sunt mai mari si, deci, energia depusa este cu atat mai ridicata. Cand pornim pe acest drum al transformarii organizationale – al culturii, al oamenilor – incepem de la baza, iar baza este leadershipul – leadershipul inseamna comunitate, capacitatea acestuia de a crea, de a aduce impreuna oamenii din echipa sa. Pe langa faptul ca are rolul de a crea viziunea, obiectivele, de a le arata oamenilor viitorul, el are si rolul de a crea emotiile necesare pentru ca oamenii sa se simta inspirati, incurajati, iubiti, implicati in comunitatea respectiva. Daca liderul se ocupa doar de viziune si nu de partea de creare a emotiilor, cum va reusi sa conduca el partea de transformare? Este vorba de acele dialoguri esentiale 1to1 prin care omul simte ca iti pasa.

Cand vorbim de capacitatea liderului de a cladi o comunitate, vorbim despre capacitatea sa de a intelege ca inteligenta colectiva are o valoare si un potential mult mai mari ca inteligenta individuala. Sa iesim din paradigma in care ne e frica de oamenii buni din spate, care ar putea veni sa ne ia locul. Sunt tinerii care ne transmit mesaje despre cum vor sa fie viitorul, iar daca ii ascultam, iesim din paradigma. Chiar daca pare ca avem diferente generationale, sa ne punem la aceeasi masa si sa vedem ce concluzii putem trage din aceste interactiuni.

In zona de sustenabilitate si resurse umane, toate programele noastre sunt regandite, pentru ca e nevoie sa ne gandim cum mergem mai departe, in ce formula. Nu este usor, iar piata din Romania – chiar si in industria noastra – sufera. De aceea, incercam sa aducem aproape profesionistii care sa construiasca viitorul Romaniei”, a precizat Gina.

In continuare, Delia Necula, Managing Partner, SanoPass, a vorbit despre impactul pe care tehnologia il poate avea in promovarea unui stil de viata sanatos.

„Peste 80% din companii spun ca investesc mai mult in programe de wellbeing in companiile lor. Ma gandeam care sunt piedicile pe care le are un individ, dar si o companie, atunci cand incearca sa schimbe stilul de viata. In primul rand, este vorba despre cost. Exista aceasta perceptie si preconceptie ca a trai sanatos este mai scump.

A doua perceptie este ca a ma preocupa de starea de sanatate ia timp – daca ma gandesc la o companie, ma gandesc la timpul pe care il pierd oamenii cand merg la medic sau cand merg la sala, insa studiile arata ca atunci cand un angajat face sport sau nu are de ce sa se gandeasca la ceva negativ, este mai engaged.

Al treilea motiv este lipsa de informatii. Vorbim despre preventia medicala, despre modul in care romanul alege sa aiba grija de sanatatea lui. Putem spune ca aceste lucruri nu ne privesc, insa cu cat organizatia este mai mare, cu atat aceasta problema este si a noastra. SanoPass ajuta companiile sa economiseasca timp si sa ajute angajatii sa aiba acces la informatii.”

Raluca Gadiuta, Country HR Leader, HP Inc. Romania, a incheiat prima sesiune vorbind despre cum organizatiile trebuie sa tina cont de nevoile angajatilor atunci cand incep un proces de transformare digitala.

„Pentru noi schimbare inseamna sa ne ducem din zona de a face processes & operations spre a deveni un hub digital. Vedem ca zona de procese si operatiuni se duce spre automatizare – cine stia sa le faca foarte bine, acum trebuie sa stie sa le programeze. Astfel, oamenii care inainte le executau acum trebuie sa fie cei care le gandesc: sa identifice zonele ce se pot programa, sa faca minima programare. Ne dorim sa ajungem intr-o zona in care Agile este modul de lucru. Totodata, ne dorim ca oamenii care sunt in organizatie sa se regaseasca in continuare intr-o organizatie care merge mai repede si care face lucruri in mod automat. Avem oportunitatea de a ne repozitiona spre o zona in care vorbim despre oameni ce pot face mai mult zona de back-office.

Noi am inceput aceasta calatorie uitandu-ne la cine sunt angajatii nostri – ne uitam aici la experti care au nevoie sa fie la zi cu toate modificarile si schimbarile care apar. Ei au nevoie de proiecte care sa ii motiveze. Apoi vorbim despre aficionados – cei care invata lucrurile, care au nevoie de un context in care sa invete lucrurile. In al treilea rand, vorbim despre populatia care se afla in roluri de operatiuni si care nu vor tranzitiona prea curand spre roluri tehnice – ce au ei nevoie? Au nevoie sa inteleaga baza: la ce sa se uite cand vorbim despre automatizare pentru munca lor? Ei sunt cei care invata rolul de business analyst. Nu in ultimul rand, vorbim despre manageri care, in majoritate, sunt non-tehnici si care coordoneaza echipe. Le cerem sa identifice oportunitati de automatizare, digitalizare.

Cand vorbim despre inovatie intr-un mamut corporate, lucrurile nu se schimba foarte usor si atunci schimbarea pentru manageri este sa se mute din mindsetul in care se uita la excelenta operationala spre cel in care se uita la excelenta operationala intr-un context de a incerca si lucruri noi – nu mai incarcam oamenii 100%, ci le oferim si ocazia de a testa proiecte agile. Am creat o comunitate digitala – sunt peste 200 de colegi care se implica in acest proces. Vorbim despre noi roluri care s-au creat in interiorul organizatiei. Totodata, acesti oameni implicati in procesul de digitalizare si learning devin ambasadori ai schimbarii.”

Luciano Pollastri, Global People & Culture Director, Employee Experience and Digitalization, Amadeus a deschis cea de-a doua sesiune a „SHIFT. Business Transformation & Change Management Conference”, vorbind despre pilonii ce ar trebui sa stea la baza procesului de transformare.

„In industria tech, multi dintre voi ati auzit de Great Resignation, iar unul dintre motivele acesteia este sentimentul de deconectare. Unii dintre ei vor sa lucreze full-time de la birou, altii doresc sa aiba flexibilitate totala. Au fost multe tensiuni. In plus, pentru ca vorbim despre o lume in schimbare, avem recesiunea – sunt multe companii din sectorul de tehnologie care au inceput sa concedieze angajati. Ce este clar este ca flexibilitatea de a lucra intr-o lume hibrida este aici pentru a ramane. Trebuie sa incercam sa evaluam lacunele si sa gasim cea mai buna modalitate de a lucra. Este important cum abordam schimbarea si sa lasam oamenii sa vorbeasca despre ea.

Primul pilon al unei strategii de transformare are de-a face cu increderea – este dificil a le cere managerilor sa fie vulnerabili, pentru ca in trecut acest lucru era perceput ca fiind ceva negativ. Intr-o lume virtuala, trebuie sa ai interactiuni cu echipele prin care sa le arati ca si tu te confrunti cu dificultati. Trebuie sa tinem cont ca exista anumite elemente care ar putea afecta modul in care oamenii lucreaza de acasa. Unul dintre lucrurile legate de lipsa de incredere are de-a face cu discrepanta dintre ceea ce spunem ca vrem sa facem vs. ce facem, de fapt. Este important sa cream un loc in care oamenii se simt in siguranta sa se exprime.

Al doilea pilon este legat de asincronicitate – modul in care lucram de-acasa, felul in care lucram de la birou, au fost afectate dramatic, avand in vedere ca oamenii ar putea lucra din fusuri orare si spatii diferite. Intr-o lume in care nu mai exista interactiune fizica, avem nevoie de date privind activitatile pe care oamenii le desfasoara acasa si motivele pentru care vin la birou. Inainte de pandemie, sentimentul de apartenenta, cultura companiei, se petreceau in mod spontan la birou. Exista anumite lucruri pe care trebuie sa le recream intr-o lume hibrida. Cum re-cream un mediu in care angajatii sa se simta cel mai creativi? Cum implic toate partile interesate, pentru a ma asigura ca acestia inteleg ce urmeaza sa se intample? Traim intr-o realitate hibrida, astfel ca avem nevoie sa implementam rapid, pentru a corecta lucrurile care nu merg bine si a invata din greselile noastre.

Cand incercam ceva si vedem ca nu functioneaza, trebuie sa o luam de la capat, iar acest fapt ne duce la cel de-al treilea pilon: intentia.”

In continuare, Oana Ciobanu, Director & Partener, ELEVATHOR, a vorbit despre cum conducem eficient schimbarea  confruntandu-ne cu incertitudinea si cu celelalte provocari pe care aceasta le aduce. De asemenea, Oana ne-a impartasit din bunele practici organizationale si a enumerat si detaliat 5 dintre pilonii pe care Elevathor ii considera ca fiind  importanti pentru succesul schimbarii in organizatii: imbarcarea angajatilor in schimbare, stabilirea si comunicarea clara a viziunii si sensului schimbarii, abordarea sistemica si integrata, acompanierea tranzitiei, crearea si promovarea unei culturi a imbunatatirii continue si a invatarii si dezvoltarii permanente.

Vorbind despre leadership, ca parte a schimbarii, a adus in discutie necesitatea unui mindset potrivit si a competentelor necesare, accesul la informatie, la noutati s trenduri, crearea de instrumente necesare acompanierii schimbarii, existenta viziunii si capacitatea de a motiva echipele.

Curiozitatea, curajul si compasiunea sunt trei ingrediente care asigura succesul unei transformari organizationale de succes, a precizat Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group (Basel, Elvetia).

„Cum vorbim despre schimbare, cand se termina aceasta schimbare si in ce termeni se schimba schimbarea? Eu incerc sa nu folosesc expresia de change management, pentru ca aceasta duce oamenii foarte repede in zona de management, determinata de metodologii, de planificari. Ce inseamna si ce ne aduce schimbarea? Ce gandim si ce ne aduce ea? Am observat ca foarte multe organizatii creeaza acest manunchi de activitati de change management – e ca si cum ar decupa-o si ar aloca-o departamentului de Resurse Umane. Daca exista cineva in organizatie care are in denumirea rolului aceasta bucata de change management, aproape ca exista aceasta delegare pe responsabilitate pentru munca de schimbare. De multe ori sunt intrebata ce metodologii sau ce instrumente voi folosi in procesul de schimbare? Eu am ajuns sa cred cu tarie in 3 instrumente necesare pentru implementarea schimbarii: curiozitatea, curajul si compasiunea.”

In continuare, Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, a vorbit despre elementele esentiale de care trebuie sa tinem cont in procesul de transformare a organizatiei, atragand atentia companiilor sa „faca schimbarea inainte sa fie nevoie de ea”.

„Eficacitatea schimbarii este data de calitatea solutiei propuse plus acceptarea acelui plan de solutii. Acceptarea vine de la noi. Daca aveti deschiderea sa va intelegeti oamenii din companie, atunci veti putea obtine acceptarea acestora, pentru ca ea vine de la nevoia creierului de a fi in siguranta. Este foarte important sa plecam de la acest lucru. In momentul in care se intampla o schimbare, este important sa nu o lasam sa se produca intamplator.

Modul in care interactionam, in care schimbam, libertatea de comunicare, libertatea de a spune ce simtim si gandim fac parte din cultura. Daca am profile autocrate, luptatoare, foarte concentrate pe cifre, nu trebuie sa comunicam cu ele asa cum comunicam cu profilele rabdatoare, care au nevoie de date, de informatii. Este, totodata, foarte important sa ii tineti pe cei din leadership engaged. Din pacate, pentru ca sunt expusi la foarte multe cifre, informatii, e important sa faceti elevator pitch. Trageti-i de maneca, amintiti-le ca organizatia este intr-un proces de schimbare. Abia dupa aceea comunicam stakeholderilor aceasta schimbare.

Stiti ce ajuta la schimbarea de cultura? Actiunea. Este nevoie sa dati cadrul si sa le dati autonomie colegilor sa implementeze actiuni rapide. Cand plecati intr-o schimbare de cultura este important mindsetul leadershipului, ei sunt tonul. Daca liderii invata, atunci oamenii invata si ei. In acest moment, avem 5 generatii la locul de munca din perspectiva nevoilor – ele trebuie sa invete sa faca schimbari impreuna. Tine de fiecare dintre noi sa dam sansa fiecarui angajat sa se simta in siguranta in organizatie. Toti oamenii trebuie sa simta ca au o contributie, un impact, conectare.  Sunt schimbari care ne afecteaza siguranta, astfel ca trebuie sa avem mereu in vedere sa comunicam. Comunicati permanent, simtiti-va companiile si intrebati angajatii cum vor sa li se comunice. Oamenii au frica de a pierde ceva valoros. Trebuie sa intelegem care e frica din spate? Va recomand ca pentru orice plan de schimbare sa aveti o strategie de comunicare. Oamenii sunt cei mai importanti intr-o schimbare si sunt cei cu ajutorul carora puteti duce schimbarea mai departe”, a spus Luiza.

Diana Debie, Expert International in Change Management si Business Coaching, Trainer Certificat NLP, a vorbit despre modalitatile prin care organizatiile pot deveni mai sustenabile.

„Daca planeta ar fi o companie, cat de sustenabil ar fi modelul de business in care cheltuielile sunt cu 50% mai mari decat veniturile? In cifre, sunt peste 200 milioane de tone de deseuri pe care le lasam mai departe generatiilor viitoare. Astfel, ar trebui sa invatam sa facem lucrurile mai bine. Cum putem schimba viitorul? Pentru mine, raspunsul a fost: facandu-l posibil. Avem de ales sa lasam un viitor care sa le lase copiilor, nepotilor nostri un trai de viata sanatos. Solutii exista, insa cauza pentru care nu gasim o schimbare este lipsa de dorinta, iar asta vine din interior”, a spus ea.

Editia din acest an a „SHIFT. Business Transformation & Change Management” s-a incheiat cu  un 1to1 discussion intre Daniel Dragan, Managing Partner, BusinessMark si Beatrice Vana, Talent Aquitions, Learning & Development Manager, Brico Depôt Romania .

„Avem nevoie ca angajatii sa inteleaga ca orice training are legatura cu dezvoltarea lor pe termen lung. Folosindu-ma de ceea ce am invatat si de ceea ce stiu, o sa am succes in tot ce fac. Vorbim despre programul Skills for Life, care este disponibil tuturor colegilor nostri. Urmarim in aceasta abordare sa acoperim intreg ciclul de lucru al angajatului, din momentul in care intra in companie. Proiectul digital este cel mai important – sunt 7 categorii de cursuri: unele vizeaza partea de competente Excel, de exemplu, chiar daca nu sunt competente de care colegii nostri sa se foloseasca in viata de zi cu zi, le pot folosi acasa, sa gestioneze bugetul familiei.

Pentru trainerii pe care ii avem in magazine, am ajuns sa ii formam in construirea cursurilor. Proiectul se numeste Digital Evolution. Noi nu am taiat bugetele de training in aceasta perioada. Am inceput anul trecut cu un proiect care se numeste Power to Store – vorbim despre managementul din magazine: acestia au trecut printr-o academie ce a presupus dezvoltarea de competente. Suntem de parere ca liderii trebuie sa invete.

Daca nu poti sa inveti, nu poti sa te dezvolti. Construim liderii de maine, urmarim tot timpul talentele din organizatie si depunem un efort pentru a-i pastra. Orice companie care isi respecta angajatii, intelege ca orice business de retail nu poate avea de succes daca oamenii nu culeg toate roadele acestor initiative de dezvoltare”, a precizat Beatrice.

Un proiect: BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost:  Rompetrol – KMG International, OLX – Locuri de Munca, SanoPass

Evenimentul a fost sustinut de: BEROCC

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferinte Solutii

Partenerii media ai evenimentului au fost:  spotmedia.ro, Ziarul Bursa, IQads, SMARK, Social Media Romania, Debizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piata, Transilvania Business, Top Business News, SpatiulConstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, AntreprenorinRomania.ro, Club Economic, Romania Durabila, Economistul, AngajatoruMeu.ro, Business Voice

BusinessMark – Events designed to make an impression

Incepand cu 2013, BusinessMark a organizat 259 evenimente „concept propriu”, 121 proiecte de event management, 69 de evenimente online. Am avut alaturi de noi 4.020 speakeri si 61.000 de participanti, in opt orase din Romania.

Ne dorim sa ne punem „amprenta” in vietile profesionale ale participantilor, sa producem un impact concret.  Ne propunem sa cream contexte pentru schimb de experienta si creare de idei, contexte pentru dezvoltare, pentru a fi inspirat si a gasi partenerii potriviti.

Dincolo de evenimentele „concept propriu”, organizam evenimente construite pentru partenerii nostri, evenimente gandite impreuna cu acestia si adaptate obiectivelor lor. Daca esti in cautarea unei echipe profesioniste care sa organizeze evenimente B2B, suntem alaturi de tine, pas cu pas. Poti conta pe experienta noastra in consultanta, suport in crearea si implementarea conceptului de eveniment, in managementul evenimentului de la creatie, logistica, productie si pana la optimizarea eficienta a bugetului.